2010年12月15日

有言実行

これまでに何度も何度も同じことを繰り返し申し上げていますが経営者が
日常的な意思決定に奔走するのは、業種にもよりますが会社規模で
申し上げますと５〜１５人くらいの組織までです。

規模としてミドルをもつようになったら経営者は権限を委譲して
戦略的（長期的）意思決定に専念すべきです。

多くの経営者の方々が思い違いをしてしまっているのは、
組織論は大手企業についての論理（学問）であって
中小企業にはあてはまらないと・・・中小企業は現場で実践。

社員教育は背中を見て勝手に社員が自主的に覚えるもの。

これは大変な思い違いです。

なぜならば、ただ毎日の業務を消費しているだけでは
安定的成長を成し遂げ企業の社会的意義を達成できないからです。

さて、ＧＥのジャックウェルチは1981年に会長兼ＣＥＯに就任しＧＥを
マーケット志向の組織に変貌させるため、トップダウン型組織変革を行いました。

まず、スリーサークルコンセプトというポリシーを掲げました。

ウェルチは伝統的事業として大型家電、モーター、建設機械、
輸送機器、タービン等を扱い、他にも小型家電製品、スイッチ、
電線、集中エアコン装置等も扱っていました。

また、ハイテクノロジー事業として産業用エレクトロニクス、医療システム
航空エンジン更に、サービス事業としてクレジット、情報サービス、金融、
エンジニアリングサービスとうの3事業部制にて事業を構築し
それをスリーサークルと名付けそのポリシーとしてＮＯ１・ＮＯ２ポリシーを
内外に発表しました。

これは、各々の事業が業界でＮＯ１またはＮＯ２になれない場合は
三つの輪に入ることすら認めず売却されることになるという厳しいものでした。

これを内外に発表することで組織に危機感を植え付け
官僚制を打破して顧客志向で組織的な学習を重視する
組織文化を生み出していったのです。

同時に、社員に社内外セミナー、ワークショップを実施し
学習の機会と権限を与え、
社員第一主義を徹底することによりＧＥへのロイヤルティを構築し、
その結果として会社のために真の顧客満足を追求し成長しようとする社員を
育てていったのです。

企業というものは本来、公器でありゴーイングコンサーンにて
永続的に続き社会へその存続価値を示し成長し続けるものです。

経営者は、その大役の舵取りを任された選ばれし者であるべきです。

これから続く果てしなく長き航海に向けて自ら学習し、後続に御社の伝統を
引き継ごうではありませんか！